固守不前只打价格战,等待的就只有困死的局面。解救垂直电商的永远不是和巨头抗争,而是不断满足消费者的需要。

“她对行业的思考越来越深入。”蜜芽CFO孙伟说。七个月前,刘楠提出发展线下的儿童游乐实体店,孙伟当时不理解。“你想想我们差异化的东西是什么?”刘楠说,母婴电商做再大,也只是天猫、京东的一个小生意,但如果打破了线上线下的限制,蜜芽就能做好这个目标人群的所有生意。1月的董事会上,董事们全部支持这一决定,把它写进了公司的战略规划里。

被风吹的“痛”与“快”

蜜芽无意间赶上了两波风口,一波是垂直母婴电商,一波是跨境电商。不过,刘楠觉得被风吹是很难受的事情。

2006年,王怀南(宝宝树CEO)和邵亦波(经纬中国管理合伙人)联合创立母婴社区宝宝树时,就提出母婴行业的人口红利要来了。如今,中国是仅次于美国的第二大孕婴童产品消费国。中国儿童产业研究中心预测,2016年中国母婴行业市场规模达2.2万亿元,2018年母婴行业规模将超3万亿元。

巨大的市场潜力推动蜜芽快速增长,蜜芽第一个月卖出了1200万元。

市场的巨大的潜力,吸引了众多的投资人和创业者。分析显示,仅2015年1-8月,披露的融资事件中有93起与跨境购物及母婴电商有关,这是非常热的一个领域。母婴电商从蓝海瞬间变为红海,竞争异常的残酷。

在中国,还没有一家电商不被置疑假货的,而涉及“物美却价廉”的跨境购物,更是一个天然被怀疑造假的行业。“消费者只不过是把原来对传统流通领域假货的质疑附加到了电商身上而已,而且卖的又这么便宜。”蜜芽CFO孙伟说。随着资本的不断涌入,降价促销成为各个平台不约而同的选择,而母婴群体天然对货物的真假敏感。

孙伟认为,消费者对于假货的质疑会长期存在,即使今天的京东、天猫和亚马逊做出如此的成就,社会上还是不时传出假货的质疑。能做的,就是不断地缩短供应链,不断地把信息披露给消费者,不断地改善用户体验。“目前,蜜芽24个月后的购买留存率保持在30%以上,月度购买频次2.5次,月度复购率超70%。消费者在用‘剁手’支持蜜芽。”

尽可能砍掉中间经销商环节,直接与品牌方合作,这样既可以避免供货渠道混乱带来的麻烦,也可以最大程度降低采购成本。

边跑边换零件的高速列车

到2014年9月,蜜芽还处于盈利状态。红杉资本董事周逵就说,可以亏些钱,得学会花钱拿用户。“我一开始目的很单纯,就是做一个妈妈能找到好东西的网站。但从我拿到红杉的钱的那一刻,就决定了这不是一个独善其身的网站,我已经卷入了中国电商的江湖。”刘楠说。

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2014年8月底,蜜芽开始尝试降价,原价138元、成本价90元的纸尿裤降至118元,结果,宁波港5个集装箱的货10分钟抢光。10月蜜芽又把纸尿裤的降价到98元,当天交易60万单。

2015年初,刘楠听说京东准备在母婴品类打蜜芽,觉得应该先发制人。1月就开始囤货,在宁波港准备了300个集装箱的纸尿裤。2015年3月,蜜芽用68元的价格,打了一次“特别完美的战役”,3天销售额3亿元,超过之前全月的数字。

价格战是电商扩大市场份额最有效的一个手段,它还考验前后端所有的能力:供应链能力、发货能力、技术能力、管理能力,上下齐心实现这个目标的执行能力。

“其实有一种拉练的感觉,你一定要用一件事拉到这个台阶,再拉到下个台阶,一定是台阶式生长的,否则,团队会成长得很缓慢。”刘楠说,选择用选纸尿裤打价格战,因为蜜芽在这个品类占了很大的优势,是高复购率的一个产品。如今蜜芽已经把纸尿裤的价格拉低到了58元。

2015年4月,全力转型跨境电商的聚美优品也希望将业务扩展至母婴行业。聚美和蜜芽的竞争,一度把日本市场上纸尿裤的收购价从1800日元炒到2800日元,这一招也迫使许多小电商出局。一直到2015年第四季度,蜜芽召集供应商开会要求降价,价格重回1800日元。

刘楠说,蜜芽再怎么打价格战,标品占比也一直控制在40%以内,最低到35%。这个占比在中国母婴零售行业最低,确保了蜜芽的流血速度远低于别人。因为非标品可以拉升整体的毛利。

刘楠原计划2015年做到10亿元的GMV,但周逵觉得要做到15-20亿元。而到2015年底,蜜芽的GMV达到了25亿元。2014年同比10倍增长,2015年同比7倍增长,蜜芽无疑是一辆高速行驶的快车。

2014年,蜜芽想做蜜芽圈App,公司的团队又没有太多的App基因,刘楠就找了一个图片社交化应用,把团队核心骨干全部挖来。虽然方法有点残酷,但在2014年竞争那么火热的情况下,这是最高效的方法。

2015年3月,刘楠得知百度放弃云OS后立即去见原百度云OS高级产品经理陈宇。陈宇说自己见了从A轮到F轮的所有创业公司,他和刘楠聊的最少的,但也是做决定最快的。百度云OS团队核心的几个人都是爸爸,孩子大概都一两岁,对母婴需求有特别多的感触。

孙伟感慨说,前面的目标特别清楚,前进的速度也很快,但是就像一辆车在高速公路上奔驰的时候,有的时候轮子坏了就要换个轮子,有的时候方向盘坏了还要换个方向盘,无论换什么装备,高速奔跑不能停。直到2016年初,负责运营、客服、仓储的副总裁才配备齐全。

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(第一个蜜芽体验店在北京密云祥云小镇开业,蜜芽正式进军线下)

打破天花板

所有的投资人都会问刘楠,往下发展的天花板是什么?毕竟,天猫、京东、唯品会、包括聚美都在做全球购和母婴电商了。

刘楠也纠结过,是否争取拿京东的钱。这也是每个垂直电商创业者都会遇到的问题:这个领域,京东进来了怎么办?

该找谁的投资、和谁合作?蜜芽董事会开了两三次会议。投资人带着刘楠去了两次百度。百度的合作意图最明显,这符合百度的战略。而百度又不会直接做母婴电商,和蜜芽又不可能有远期的竞争关系。

2015年9月,最终蜜芽接受了百度领投的1.5亿美元、公司估值约10亿美元。刘楠说,电商流量已经被阿里和京东劫持了,但是,宝宝妈妈不光是搜索商品,她是搜解决方案的。比如搜宝宝吐奶怎么办?宝宝不喝奶瓶怎么办?这在百度是有巨大流量的。

2015年10月17日,红杉10周年大会,星光熠熠,底下坐满了CEO。周逵在台上问刘楠,“今天讲电商,下面就坐着刘强东、沈亚,你怕不怕他们?”刘楠回答说,“我觉得他们更应该怕我。”所有在场的CEO都给她鼓掌。

“要说我不怕,不可能不怕。当巨头开始侵入你的业务的时候,你一定是怕的。但反过来想,他怕不怕,我觉得他比我更怕,我跟他比我是光脚的。”刘楠说,所有的恐惧都源于未知,当有一个明确的对手的时候,困难就是已知的。

刘楠还想明白了一件事,如果只是做电商,垂直母婴母婴做的再大,充其量也只是一个垂直领域的小天猫、小京东。而母婴人群的需求是全方位的,除了线上购物的需求,还有大量的线下服务的需求有待满足。

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刘楠跟董事会、跟公司的管理层沟通了很久。她的想法明确,没有什么线上线下的差异,蜜芽就是这个(母婴)人群,这个人的需求在线上就在线上完成,需求在线下就跑到线下,就是跟着人群走。

进入2016年,蜜芽先后与神州专车合作,战略投资悠游堂,并在6月联合金鹰卡通和央视推出两台儿童节晚会。6月底,第一家蜜芽线下实体店蜜芽乐园在北京顺义的祥云小镇试营业。“我们希望把很多体验类的东西加入进去,利用蜜芽的自身的品牌优势和庞大的供应链品牌商资源,提供一个线下体验平台,我们的很多合作伙伴可以在这个平台上为蜜芽承担部分体验任务。”孙伟说,通过线上的零售和线下的游乐,线上和线下的用户体系可以完全打通,产生强大的协同效应。

现在蜜芽还开始尝试做自有品牌,这是借鉴了屈臣氏和好市多(Costco)的模式。

Costco的SKU只有六千,但可以支撑一年几十亿元的销售,而屈臣氏60%销售的是自有品牌,但毛利很高。“我们一定要利用一直以来积累的对整个母婴人群需求的深度理解,以及我们选品和运营能力做自己的自有品牌,实际上现在已经开始做了,这次601促销活动我们的自有品牌参与了销售,卖得非常好。”孙伟说。

本文链接:蜜芽开始尝试做自有品牌 试图打破线上线下

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